Porządek w organizacji

 Małgorzata Tarkowska

 

CZAS TO PIENIĄDZ, CZYLI JAK MOŻE WYGLĄDAĆ PORZĄDEK W ORGANIZACJI

  

KRÓTKA HISTORIA PEWNEGO ZESPOŁU


           Nieżyjący już Fletcher Henderson był utalentowanym muzykiem jazzowym, aranżerem i kompozytorem. Obiecującą karierę rozpoczął w latach dwudziestych jako szef jednego z pierwszych większych zespołów jazzowych. Grał u niego między innymi Louis Armstrong, Coleman Hawkins, Don Redman, gitarzysta Lawrence Lucie. Mimo talentu muzyków orkiestra Hendersona nie osiągnęła znaczącego sukcesu finansowego. Nawet w sensie muzycznym nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Sam Henderson nie wytrwał w roli szefa. Wkrótce zajął się komponowaniem i aranżacją dla orkiestry Goodmana. Dlaczego tak się stało? Jeden z muzyków tak wspomina okres pracy z Hendersonem:

Wiele razy, kiedy ktoś się spóźnił, albo rozrabiał, Fletcher mógł się wściec i dołożyć mu. Ale chociaż mu się to nie podobało, wcale tego nie okazywał. Ludzie z orkiestry złościli się na spóźnialskiego, bo zagrażał ich zarobkom. Wszyscy są gotowi, publiczność czeka, a taki jeden się spóźnia! Fletcher jednak potrafił zachować cierpliwość, uśmiechać się pocieszać. Pięć minut później dawał spóźnialskiemu solówkę, a potem chwalił jego grę. On tak naprawdę był jednym z nas, nie czuliśmy, że to lider, po prostu facet z orkiestry”(Barker F., 1997).

 Z cytowanej wypowiedzi wynika, że muzyk był bardzo wyrozumiałym szefem, potrafił być może w ten sposób zażegnywać konflikty, ale orkiestra nie odniosła pod jego kierownictwem znaczącego sukcesu. Zespołowi brak było silnego przywództwa i ustanawiania jasnych dla wszystkich granic, norm i zasad. Można wnioskować, że pozwalano tu „wszystkim na wszystko.” O takim szefie zachowujemy zwykle ciepłe i miłe wspomnienia. Dostrzegamy w nim bycie dobrym dla innych, ale widzimy też jasno, że był on bardziej członkiem orkiestry, niż pełnił funkcję kierowniczą. Między nim, a innymi muzykami nie było praktycznie żadnej granicy, chociaż zespół chciał go widzieć w roli kierownika.

Przyglądając się współczesnym organizacjom i sposobowi ich funkcjonowania mogą  przychodzić nam na myśl różne metafory: organizacja jak rodzina, gdzie skupiamy się bardziej na budowaniu bliskich relacji niż na zadaniach, jak zespół jazzowy, gdzie wyobrażamy sobie że współgra i współbrzmi każdy element, jak organizm, gdzie istotą staje się efektywne i sprawne funkcjonowanie, jak tradycja, dla której ważne jest poszanowanie dla autorytetu i wykorzystanie dawnych zasobów. Metafory na temat rodzajów i sposobów widzenia organizacji można mnożyć i poszerzać, ale wyraźnie widać, że cechą wspólną rożnych podejść jest widzenie firmy, instytucji, organizacji jako systemu. System ten obejmuje sposób zarządzania, cele, zadania, normy, komunikację w firmie, sposób motywacji, ale także specyficzną atmosferę pracy, klimat, wzajemne relacje pomiędzy wszystkimi pracownikami firmy.

 

USTAWIENIA ORGANIZACYJNE

 

Osoby mające doświadczenia pracy w różnych organizacjach, niezależnie od pełnionej funkcji, czy stanowiska mogą na własnym przykładzie zaobserwować, że nie ma firm idealnych, mogą być tylko wystarczająco dobrze funkcjonujące. W każdej firmie, na każdym etapie jej rozwoju znajdzie się jakiś element, który nie działa, tak dobrze jak zaplanowano, lub jak nam się wydaje, że powinno. Zdarza się, że świetnie funkcjonujący dział sprzedaży nagle słabnie i znacznie spadają zyski firmy, po wprowadzeniu nowej osoby na stanowisko logistyka mnożą się konflikty z działem handlowym, chociaż każdy stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, dobrze pracujący do tej pory zespół projektowy traci motywację do pracy i przestaje efektywnie realizować ustalone cele, w firmie zaczynają pojawiać się konflikty i traci ona swój dobry wizerunek zewnętrzny. Zjawiska te wydają się typowe i pewnie osoby zarządzające potrafią wymyślać sposoby na rozwiązanie tych niekorzystnych sytuacji…prawdziwy problem pojawia się wtedy, kiedy „nic nie działa,” kiedy nie możemy znaleźć przyczyny trudności, albo kompletnie nie rozumiemy, co się zepsuło w naszym systemie.

Coraz częściej do pracy z trudnościami pojawiającymi się w organizacji trenerzy i doradcy wykorzystują metodę ustawień systemowych. Jest ona oparta na doświadczeniach pracy z rodzinami według Berta Hellingera. Praktycy pracujący tą metodą podkreślają wyraźnie różnicę istniejącą pomiędzy systemami rodzinnymi i organizacyjnymi. Do rodziny należy się przez całe życie, z firmy można odejść, chociaż ta decyzja nie jest łatwa i zwykle uwzględnia czynniki zewnętrzne panujące na rynku pracy. Często pozostajemy w organizacji kosztem własnych wewnętrznych nastawień emocjonalnych, przekonań, postaw, osobistej satysfakcji z wykonywanej pracy.

Koncepcja pracy z organizacjami metodą ustawień powstała około 8 lat temu i rozwija się intensywnie na zachodzie Europy, szczególnie w Niemczech, stopniowo również w innych krajach. Metoda ustawień organizacji swoją wzrastającą popularność zawdzięcza między innymi faktowi, że w stosunkowo krótkim czasie („Czas to pieniądz”) można osiągnąć wgląd w powiązania systemowe, w ich niekorzystny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jak również znaleźć optymalne rozwiązanie. W poszukiwaniu korzystnej alternatywy nie jest konieczna praca z całym zespołem organizacji, co zmniejsza koszty przedsiębiorstwa związane z działaniami szkoleniowymi i treningowymi. Pracując z przedsiębiorcą, osobą zarządzającą, kierownikiem, można zrezygnować z udziału całej załogi w procesie rozwiązywania konkretnych trudności organizacyjnych (Szewczyk A., 2002).

Ustawienia systemowe znajdują zastosowanie w poszukiwaniu odpowiedzi na bardzo różne zagadnienia:

  • Przyczyny konfliktów w miejscu pracy
  • Problemy na poziomie zarządzania i kierowania firmą
  • Spadek motywacji pracowników
  • Szybsze osiąganie celów, efektywna realizacja zadań
  • Strukturalne i personalne zmiany w przedsiębiorstwie
  • Zainteresowanie klientów produktem
  • Trudności w skutecznym prowadzeniu negocjacji
  • Problemy finansowe firmy
  • Problemy z rozwojem firmy i pracowników
  • Trudności w komunikacji i przepływie informacji w przedsiębiorstwie
  • Znalezienie właściwego dla siebie miejsca w firmie
  • Wybór optymalnej dla siebie ścieżki rozwoju zawodowego
  • Poszukiwanie pracy, którą mamy szansę utrzymać

Wykorzystanie rozwiązań pokazujących się dzięki pracy metodą ustawień organizacyjnych uzależnione jest od odwagi przedsiębiorców, ich wcześniejszego przygotowania, bądź pozytywnego doświadczenia z metodą jako taką, oraz od osobistej gotowości na zobaczenie zupełnie innego obrazu niż mieliśmy w głowie do tej pory.

            Metoda ma charakter wyraźnie praktyczny, nie tworzy się w niej skomplikowanych teorii dotyczących organizacji, formułuje się jednak podstawowe prawa i zasady funkcjonowania organizacji jako dynamicznego systemu, którego potrzeby muszą być zaspokojone, aby mógł on istnieć i rozwijać się (Kwasiborska E.,2005):

 1.Organizacja potrzebuje władzy

W organizacji nie ma potrzeby tworzenia mitów, że wszyscy są równi. Relacje zbyt partnerskie, niewyraźna rola osób zarządzających powoduje chaos, poczucie niejasności, co do norm i zasad, oraz własnego miejsca w organizacji. Pracownicy czują się w takim systemie niepewnie, przeżywają często skrywaną złość, wykazują gotowość do konfrontacji i walki o władzę i pozycję, chociaż nie rozumieją i nie mają określonego wzoru przywództwa (kierowania) w firmie. Powoduje to długotrwałe problemy w organizacji, brak sukcesu w realizacji celów i zadań również o charakterze finansowym. Dobrym przykładem staje się tu historia wspomnianego na wstępie zespołu jazzowego, który przestał funkcjonować i mimo talentu muzyków nie miał znaczących osiągnięć.

 2.Organizacja potrzebuje hierarchii

Hierarchia w organizacji dotyczy pełnionych funkcji, oraz stażu w przynależności do firmy.

Najwyższą pozycję zajmuje tu właściciel, lub założyciel firmy. Jemu zawsze należy się szacunek. Trzeba również pamiętać, że stworzył miejsca pracy dla innych i to dzięki niemu istnieje organizacja. Nie można go wykluczać przy podejmowaniu strategicznych, ważnych decyzji w firmie, zwłaszcza, gdy dotyczą istotnych zmian, czy prób restrukturyzacji. Pomijanie właściciela, lub co gorsza podejmowanie działań, o których wiemy, że mogą być przedmiotem sporu, czy jego niezgody, bez dyskusji z nim, powoduje poważne konsekwencje dla całego systemu. Taka sytuacja zwykle skutkuje zwiększaniem się poziomu niejawności w systemie (organizacji) i wywołuje silne napięcia i lęk pracowników. Hamuje to rozwój firmy i osób w niej zatrudnionych.

            Miejsce, które pozostałe osoby zajmują w hierarchii powinno zależeć od ważności ich funkcji i użyteczności dla właściciela.

            W organizacji pracownicy, którzy byli w niej wcześniej, tworząc kulturę firmy zajmują wyższą rangę, niż osoby nowe. Nowy prezes, otrzymuje wtedy należną pozycję ze względu na pełnioną funkcję, ale zgodnie z porządkiem należy przypisać mu niższą rangę niż pracownikom o większym stażu (znacznie mniejszy jest również jego wkład pracy w realizację zadań w firmie). Taki sposób widzenia miejsca w organizacji ma istotne konsekwencje dla sposobu kierowania i zarządzania. Wyraźnie widać, że postawa charakterystyczna dla młodych menadżerów, zmierzająca do wprowadzania szybkich zmian może nie przynieść im pożądanego sukcesu. Ważne jest, aby najpierw uzyskać wsparcie od tych, którzy byli w organizacji wcześniej. Słuchając ich stanowisk i dyskutując z nimi własne pomysły i inicjatywy nowy prezes ma większą szansę na skuteczne zarządzanie i rozwój. Wszystko dzięki uszanowaniu tego, co zastał.

 3. Prawo do przynależności zyskuje się dzięki swojemu wkładowi

            Wkładem każdego pracownika jest jego wiedza, kompetencje, zdolności, które pożytkuje na rzecz firmy i współpracuje z innymi członkami zespołu. Jeśli pracownik został zatrudniony na stanowisku, lub w roli, do której nie ma wystarczających kompetencji (np. po znajomości) powinien z firmy odejść, lub zostać zwolniony. Inaczej stanie się źródłem konfliktu, powstawania poczucia niesprawiedliwości u innych pracowników, spadku efektywności pracy zespołu i całej firmy.

Niekorzystne skutki mogą mieć również sytuacje, kiedy zwalnia się pracowników bez uzasadnionej przyczyny, bądź przyczyna zwolnienia jest ukryta przed innymi pracownikami. Zespół przeżywa wtedy silne poczucie zagrożenia, poczucie winy, lęk. Zaczyna bardziej skupiać się na relacjach, niż na zadaniach. Pracownicy pozostający w takim systemie przestają się identyfikować z organizacją, zaczynają poszukiwać innego miejsca pracy.

Opisane prawo stawia szczególne zadania przed działami personalnymi, osobami, które zajmują się procesem rekrutacji i selekcji, szkoleniem pracowników i kadry kierowniczej, są odpowiedzialne za tworzenie procedur oceniających personel firmy.

 4. Równowaga w dawaniu i braniu, czyli zasada sprawiedliwej wymiany

Jeśli wkład pracowników w działalność firmy nie jest adekwatnie wynagradzany, powstaje stan braku równowagi. Taka sytuacja skutkuje znacznym spadkiem motywacji pracowników, co obniża efektywność realizacji celów i zadań. Dotyczy to zarówno zbyt małych wynagrodzeń, jak i nieproporcjonalnie wysokich, w stosunku do wkładu pracy. Zespół mający poczucie nierównowagi będzie skupiał się na rywalizacji, zaburzona zostanie współpraca. W emocjach może dominować poczucie zagrożenia, niesprawiedliwości, braku uczciwości. Na poziomie komunikacji można spodziewać się funkcjonowania plotki, skupiania na relacjach. Prawdopodobne jest także zjawisko „markowania pracy.”

  

5. Organizacja potrzebuje realizacji zadań

Pracownicy pracują efektywnie i rozwijają się, jeśli znają zadania i cele, jakie mają zostać osiągnięte. Jeśli jest inaczej, mają skłonność do zajmowania się sobą, problemami w relacjach, narzekaniem na zarząd, plotkowaniem, tworzeniem struktur nieformalnych. Wynika stąd, że dla właściwego funkcjonowania organizacji konieczne jest zadbanie o nowych pracowników, zwłaszcza tych, którzy po raz pierwszy podejmują pracę, bądź nie pracowali na takim stanowisku. Oni szczególnie potrzebują precyzji i jasności, żeby efektywnie realizować swoje zadania. Inaczej, będą długo czuć niepewność i dezorientację. Nauczą się też nadmiernej koncentracji na społecznej stronie pracy, a nie na celu i zadaniu.

 

6. Za osiągnięcia należy się uznanie

            Szczególne osiągnięcia i zdolności pracowników powinny być zauważane i doceniane. Kierownik ma tu do dyspozycji nie tylko system motywacji finansowej, ale również pochwały i zdania świadczące o uznaniu. Jeśli pracownicy nie doświadczają sytuacji gratyfikacji swoich zasług mają tendencje do odejścia z firmy, przestają się z nią identyfikować.

 

7. Niezaangażowani muszą odejść

            W organizacji może być tylko ktoś, kto jej potrzebuje, a jednocześnie dobrze pełni istotną dla jej działania funkcję. Pracownik, który już nie potrzebuje organizacji, a mimo to w niej pozostaje może popełniać poważne błędy. Ich następstwem może być silna demotywacja, utrata zaufania, spory i konflikty. Taki pracownik powinien odejść z systemu (organizacji). Ważne jest, aby odbyło się to w atmosferze wzajemnego szacunku. Jest to konieczne dla dobrego funkcjonowania organizacji, daje też szansę pracownikowi na dobre wejście w nowe miejsce pracy

 

8. Każdy powinien zajmować właściwe miejsce

            W organizacji należy dbać, aby pracownik zajmował właściwe dla swoich kompetencji miejsce. Czuje się wtedy dobrze, pewnie, spokojnie może realizować swoje zadania. Chętnie wykorzystuje energię dla potrzeb firmy. Jeśli pozycja pracownika jest nienależnie wysoka, budzi się w nim nadmierne poczucie wyższości, nie szanuje innych, co osłabia zarówno pracowników, jak i cały system organizacji. Sytuacja związana z zajmowaniem niewłaściwego miejsca w organizacji jest częstą przyczyną problemów organizacyjnych. Dotyczy zwłaszcza firm, w których zatrudniani są pracownicy bez doświadczenia, lub kompetencji na kierowniczych stanowiskach, lub organizacja z pobudek finansowych proponuje bardzo szybki awans osobom bez odpowiednich kwalifikacji (tańszych od doświadczonych pracowników).

 

9. Stare musi zostać uszanowane przez nowe

            Niektórzy menadżerowie mają tendencje do wprowadzania szybkich zmian i odcinania się od tradycji organizacji. Kierują się poglądem, że nowoczesne jest znacznie lepsze od tradycyjnego odrzucają stare wzorce, nie dostrzegając w nich żadnych zasobów.

            Tymczasem okazuje się, że efektywne wprowadzanie czegoś nowego ma szansę powodzenia tylko wtedy, gdy zostanie uhonorowane stare jako cenna baza. Nowe idee i pomysły często nie przynoszą organizacji sukcesu, jeśli są niezgodne z tradycją firmy, nie szanują jej, odcinają się od niej.

 

            Praca ustawieniowa, dotycząca różnych problemów w organizacji odbywa się najczęściej na spotkaniach prowadzonych przez doświadczonego doradcę, trenera („ustawiacza”), który posiada gruntowne szkolenia z zakresu metody i dobrze zna strukturę organizacji. Potrafi więc odnieść przedstawione prawa do konkretnego systemu, w taki sposób, aby poszukiwać skutecznych sposobów rozwiązania problemu. Spotkania organizowane są przez specjalne ośrodki zewnętrzne zajmujące się takim sposobem pracy. Z zajęć może skorzystać każdy, kto jest zainteresowany tą metodą, lub chce rozwiązać jakiś problem związany z funkcjonowaniem organizacji, rozwojem własnej kariery, podejściem do sytuacji pracy, rezygnacji z dotychczasowej roli zawodowej, itp. Na seminariach zewnętrznych zwykle spotykają się osoby obce, niezagrażające sobie. Wnoszą tym samym różne tematy, mogą dzielić się doświadczeniem i służyć sobie nawzajem jako „reprezentanci” systemów organizacyjnych. Możliwe są także seminaria w ramach jednej firmy, ale wówczas należy szczególnie zadbać, aby osobiste cele, przekonania, pełnione w organizacji role nie rzutowały na sposób ustawień.

            W pracy tą metodą doświadczeni trenerzy biorą też pod uwagę uzasadnioną trudność i niechęć menadżerów do ujawniania niektórych danych o firmie. Proponuje się wtedy dyskretne formy pracy:

  • Udział w grupie otwartej z zastosowaniem „ustawienia zakrytego,” gdzie uczestnicy nie mają żadnych danych dotyczących firmy, podstawowe informacje ma jedynie osoba prowadząca.
  • Udział w sesji zamkniętej, poprowadzonej specjalnie dla jednego klienta, gdzie grupa reprezentantów konieczna do poprowadzenia ustawienia jest specjalnie wynajęta, nie ma związków z menadżerem, posiada odległe zawody, nie konkuruje na rynku.
  • Udział w sesji indywidualnej, bez obecności innych osób, z wykorzystaniem rekwizytów. Tego typu spotkania stosuje się w coachingu, doradztwie personalnym, dotyczącym rozwoju kariery, a przede wszystkim w podejmowaniu istotnych dla systemu organizacji decyzji finansowych, restrukturyzacyjnych, dużych zmian związanych z prywatyzacją.

 

RÓŻNORODNOŚĆ W ORGANIZACJI, CZYLI OKIEM CZYTELNIKA

             W tej części rozważań proponuję czytelnikowi bardziej osobiste przyjrzenie się własnemu sposobowi myślenia i chwilę refleksji.

            Poniżej przedstawiam 3 krótkie przypadki związane z funkcjonowaniem w pewnej hipotetycznej organizacji. Zapraszam czytelnika do zastanowienia się, która zasada, prawo dotyczące „porządku w organizacjach” może być istotne dla każdego z przypadków.

 Case Study:

    1.Karolina Olecka

Karolina ma 30 lat. Pracuje od 6 lat w tej samej firmie. Ukończyła Uniwersytet Jagielloński, jest magistrem matematyki, ma doktorat z informatyki. Jej zarobki w obecnej firmie są kwalifikowane jako przeciętne. W przedsiębiorstwie Karolina zaczęła pracować po obronie pracy magisterskiej. Jest bardzo energiczna i lubi pracować. Przez pierwsze dwa lata poświęciła mnóstwo czasu pracy w firmie. Zrealizowała kilka udanych programów, napisała doktorat. Otrzymała tytuł” Pracownika Roku.” Bardzo dotknął ją fakt, że w poprzednim roku nie otrzymała awansu. Bierze udział w programach kilku towarzystw naukowych. Potrafi się bronić, bywa agresywna. Jej kreatywność i efektywność są na wysokim poziomie. Reszta zespołu stara się doceniać Karolinę, ale unikają z nią kontaktu i współpracy. W tym roku Karolina zrealizowała program, który okazał się wydarzeniem na skalę krajową. Otrzymała propozycję stanowiska kierownika wydziału w Warszawie. Odrzuciła ją motywując: „nie lubię wielkich miast”

Jak sądzisz, czy w świetle przedstawionych praw i zasad Karolina ma szansę rozwoju w tej organizacji?

2.Kariera Elżbiety

Elżbieta podjęła pracę w dużej firmie edukacyjnej. Jest socjologiem, pracuje w zawodzie nauczyciela akademickiego od 14 lat. Prywatna organizacja, w której obecnie podjęła pracę znacznie różni się od państwowych uczelni. Posiada doskonałą bazę dydaktyczną, własną drukarnię, wydawnictwo, proponuje znacznie wyższe wynagrodzenie. W dodatku zaproponowano Elżbiecie stanowisko kierownicze. Przez pierwsze 3 miesiące Ela chodzi do pracy z wielką ochotą, zostaje „po godzinach”, ciągle coś zmienia, ma dużo energii i nowych pomysłów. Nie wszystkie z nich podobają się jej współpracownikom, ale nowa kierowniczka wdraża je uparcie i z zapałem. Wkrótce okazuje się, że pracodawca (właściciel) zwiększa wymagania. To, o do tej pory Elżbieta robiła z ochotą wchodzi automatycznie w zakres jej obowiązków. Mimo zaangażowania nie dostaje zapowiedzianej na początku podwyżki. Jej bezpośredni szef nie chwali dokonań Elżbiety. Ma ona poczucie, ze jest w tej instytucji ważna, ale zewnętrzne sygnały nie potwierdzają jej przekonań. Ostatnio pracodawca zażądał od wszystkich kierowników udziału w jego wykładach w celu zapoznania się, a potem propagowania i rozwijania unikalnej koncepcji kreowania wizerunku nowoczesnej organizacji Elżbieta coraz częściej nie zgadza się ze swoim pracodawcom, a nawet jego pomysły uważa za niedorzeczne, inni też plotkują, a atmosfera w firmie nabiera oraz bardziej napiętego charakteru… ostatnio zwolniono Panią Basie, która jak się wydawało ma bardzo dobrą pozycję w organizacji…

Czy Ela może coś zrobić dla siebie, aby odzyskać dawny zapał i energię?

 W czym tkwi główny brak zasad i porządku w organizacji?

3.To będzie Twój własny przypadek

Jeśli masz ochotę zastanów się nad organizacjami, w których pracowałeś, bądź firmą, w której obecnie pracujesz:

-jakie widzisz kluczowe problemy w tej firmie?

- czy masz poczucie, że pasujesz do takiej organizacji?

-jak możesz opisać panujący w niej porządek?

-z jaką metaforą kojarzy Ci się Twoja organizacja i co z tego wynika dla stylu kierowania, czy zarządzania?

  

Pytania dodatkowe do Case Study

 Karolina Olecka:

  1. Jak czuje się Karolina w obecnej organizacji?
  2. Jaka zasada porządku została wobec niej nie zrealizowana?
  3. Jakie warunki powinny zostać spełnione, aby Karolina została w organizacji?
  4. Jak sądzisz, czego Karolina nie potrafi uszanować w swoim rozwoju zawodowym?
  5. Czy Twoim zdaniem Olecka stawia się na wyższej pozycji w organizacji? Jakie skutki może mieć jej postawa (na tak, lub nie)?
  6. Czy Twoja praktyka pokazuje podobne przykłady osiągnięć i braku awansu w organizacji
  7. Co możesz zaproponować Karolinie w sprawie jej rozwoju zawodowego, o może zrobić szef dla Oleckiej, aby zachować zasady porządku?

 Kariera Elżbiety:

  1. Jakich potrzeb pracowników nie zapewnia organizacja, w której pracę podjęła Elżbieta?
  2. Czego nie mogą, lub nie potrafią uszanować pracownicy w tej organizacji?
  3. Jak spostrzegana jest osoba szefa i czy ma on szacunek i uznanie, jako właściciel, który daje pracę?
  4. Jak wyobrażasz sobie sposób zarządzania w tej instytucji?
  5. W jakie zjawiska systemowe są uwikłani pracownicy?
  6. Czy chciałbyś być kierownikiem średniego szczebla w tej organizacji? Dlaczego?
  7. Czy znasz podobne struktury organizacyjne? Jak jest Twoim zdaniem ich skuteczność?

 Twój przypadek

Wystarczy, jeśli odpowiesz na poprzednie pytania i dokładnie opiszesz swoje uczucia związane z pracą, jaką wykonujesz. Zawsze można znaleźć właściwe rozwiązanie. Nie ma organizacji dobrych, ani złych. To zależy od Ciebie, jaka firma okaże się „wystarczająco dobra.”

 

PODSUMOWANIE


Metoda ustawień organizacyjnych jest nowym sposobem pracy ze strukturami firmy. Nie jest jedynie techniką. Można z powodzeniem wykorzystać w pracy doradczej jej filozofię, sam sposób myślenia o systemach organizacji. Rozwija się intensywnie dzięki swojej skuteczności i prostocie. Pozwala na szybkie odkrycie uwikłań systemowych, jakie niekorzystnie wpływają na organizację i znalezienie pozytywnego rozwiązania. Może zaoszczędzić czasu i pieniędzy niejednemu pracodawcy. Udział w pracy tą metodą wymaga osobistego zaangażowania i chęci przyjrzenia się problemowi z całkowicie zaskakującej perspektywy. W czasie ustawień wiele rzeczy zadziwia, wywołuje trudne emocje, bezradność, gdy rzeczywistość przeciwstawia się rozumowi. Okazuje się jednak, że czasem wystarczy tylko patrzeć i być otwartym na nowy obraz, który się pojawi i wszystko powoli zaczyna działać….

Zachęcam do przyglądania się, w jakim kierunku ustawienia systemowe będą się rozwijać w polskim biznesie, ja zrobię to chętnie.

 Literatura:

  1. Kwasiborska Ewa. (2005). Hellinger w biznesie.www.helliner.pl
  2. Szewczyk Aleksandra. (2002). Czerpiąc ze źródła. By SPES, Stockach.
  3. Tieger Paul D., Tieger B. (1995). Rób to, do czego jesteś stworzony. Studio EMKA, Warszawa.
  4. Weber Gunthard. (2004). Terapia systemowa Berta Hellingera. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

 

MAŁGORZATA TARKOWSKA

Psycholog, psychoterapeutka, doradca rozwoju osobistego i zawodowego, trener- edukator. Kształciła się głównie w nurcie terapii ericksonowskiej i terapii uzależnień. Prowadzi Centrum Szkoleń i Terapii Psychologicznej w Łodzi, gdzie zajmuje się psychoterapią i rozwojem zawodowym swoich klientów. Projektuje ścieżki kariery pozwalające na integrację życia zawodowego z osobistym. Organizuje i realizuje szkolenia z zakresu psychologii doradztwa i biznesu dla różnych grup zawodowych: przedstawicieli firm, osób zarządzających, kadry kierowniczej i pracowników. Szczególnie zajmuje się budowaniem zespołów, rozwiązywaniem sytuacji konfliktowych, szkoleniami z zakresu komunikacji, obsługi klienta, negocjacji, zwiększania kompetencji w zarządzaniu i kierowaniu, wdrażania systemów ocen i motywacji, budowania strategii marketingowych w firmie, doborem osób na stanowiska kierownicze. Prowadzi treningi „minimalizujące skutki stresu”. Współpracuje z Instytutem Psychologii UŁ w Łodzi i Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej w Warszawie, gdzie prowadzi warsztaty na Studiach Podyplomowych dla doradców zawodowych i pośredników pracy. Jest współautorką i realizatorką projektów unijnych z zakresu psychologii biznesu i aktywizacji zawodowej grup de faworyzowanych, w tym projektu terapeutyczno – rozwojowego dla kobiet w sytuacji kryzysu emocjonalnego

Metodą Ustawień Systemowych B. Hellingera zajmuje się od 10 lat. W 2005 roku ukończyła 2-letnie gruntowne szkolenie w tym zakresie organizowane przez Polski Instytut Ericksonowski w Łodzi, prowadzone przez specjalistów z Niemiec i z Polski. Systematycznie bierze udział w seminariach i szkoleniach z zakresu ustawień: V. Schnabel, Ilse Kutschera, Sieglinde i Jacob Schneider, Maria Senftleben-Gudrich, Matthias Varga von Kibed, H. Doring-Meijer, F. Ruppert, C. Regojo

            Zajmuje się  ustawieniami systemów organizacyjnych, rozwiązywaniem przy pomocy tej metody problemów i konfliktów w firmach i przedsiębiorstwach .

Metodę ustawień stosuje szeroko w krótkoterminowej pracy psychoterapeutycznej i doradczej- indywidualnej i grupowej.

Kontakt:

Małgorzata Tarkowska: tel mobile: 0- 602 48 64 48

mtarkowska@poczta.onet.pl